在工程項目管理方面，目前存在著許多管理模式。其中EPC管理模式做為目前國際上流行的一種工程項目管理模式，有很多優(yōu)點，在工程項目管理過程中發(fā)揮著很重要的作用。我國在工程項目管理過程中，也逐漸采用了EPC管理模式。
所謂EPC，是指工程項目中的設(shè)計（Engineering）、采辦（Procurement）和施工（Construction）.所謂EPC管理，就是投資方以合同的方式將項目中的設(shè)計、采購和施工全部和部分委托給專業(yè)化項目管理公司進行管理，將質(zhì)量控制和施工進度控制全部和部分委托給監(jiān)理公司進行管理的一種項目管理模式。EPC項目管理是盡量通過專業(yè)化管理來實現(xiàn)投資控制的最小化和質(zhì)量控制的最大化，從而實現(xiàn)項目管理中性價比的最大化，進而實現(xiàn)項目管理的各項目標。一個項目采用了EPC管理模式，必然就是投資方（PMT）、監(jiān)理方（PMC）和EPC三方共同對工程項目進行管理。
和投資方集中管理模式相比，EPC管理模式具有很多優(yōu)點，是對過去項目管理模式的創(chuàng)新，代表了目前國內(nèi)外項目管理的一種趨勢。EPC工程項目管理的先進性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、實行了EPC管理模式，能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)工程項目管理的各項目標。PMT是投資方，對整個項目的投資和質(zhì)量負有全面責任，它通過監(jiān)理公司來實現(xiàn)項目控制的目的；PMC是質(zhì)量控制和投資控制的專業(yè)化公司，其目的就是通過對EPC全過程監(jiān)督，實現(xiàn)PMT所要達到的項目管理的各項目標；EPC就是組織工程項目中的設(shè)計、采辦和施工。大型綜合性項目，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在項目的各個環(huán)節(jié)上需要協(xié)調(diào)管理，EPC管理模式就是將大型綜合性項目進行任務(wù)分解和過程分解，發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢，責任明確，管理有效。西部原油成品油管道工程是中石油系統(tǒng)在國內(nèi)重大項目上第一個實行EPC總承包的試點項目。
2、實行EPC管理模式，有利于把國內(nèi)國際先進技術(shù)和先進管理經(jīng)驗應(yīng)用到項目中，從而實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。在西部原油成品油管道工程建設(shè)中，管道局EPC項目實現(xiàn)了多項創(chuàng)新。一是EPC項目部編制并將出版的《EPC總承包指導(dǎo)手冊》，成為集團公司今后實施EPC總承包項目管理模式的重要指導(dǎo)性文件。二是空管投產(chǎn)，這是國內(nèi)管道工程投產(chǎn)試運行的一次創(chuàng)新。三是在施工中堅持二次清管，投產(chǎn)前進行了分段吹掃、大段吹掃、站間通球清掃等多次清管，這些措施為后續(xù)投產(chǎn)試運打下了堅實的基礎(chǔ)，從而有效地避免了以前其他成品油管道投產(chǎn)過程中多次堵塞過濾器的現(xiàn)象。四是原油成品油管道在投產(chǎn)試運行期間，一次性完成北京調(diào)控中心SCADA遠控操作。五是干線、泵站、自控SCADA系統(tǒng)以及通訊等四大系統(tǒng)同期一次性投產(chǎn)成功，這是西部管道工程建設(shè)的一大亮點。五是在西部管道沿線有11座變電站同時投用，并且是雙回路供電，這在中石油及其中石油管道輸油氣運營單位中都是少見的。六是在施工中保證了與西部管道部分并行的西氣東輸、鄯烏輸氣管道安全運營。施工的線位在許多地方與這兩條管道距離有20～30米，最近的距離不到10米。這些地段要采用爆破施工又不能危及正常輸氣的管道，應(yīng)該說是一項高難度的工程。為此，EPC項目部事先做了大量的科研工作，有針對性地進行了各種模擬爆破試驗，采集了大量的數(shù)據(jù)。在采用先進手段分析后，形成了完整的指導(dǎo)性程序文件，確保了近900公里的管道并行段未出現(xiàn)任何問題，且有效地保護了西氣東輸、鄯烏輸氣管道。七是為確保按期投產(chǎn)，去冬今春進行了冬季施工，今冬也進行了冬季預(yù)制，打破了國內(nèi)5攝氏度以下難以焊接的慣例。EPC項目部用科學的方法對施工規(guī)范和標準進行了探索，編制了相應(yīng)的焊接工藝，并得到了批準，保證了冬季施工。八是采用定向鉆成功穿越仁壽山，開創(chuàng)了國內(nèi)同類工程連穿3次山體的新紀錄。
3、實行EPC管理模式，設(shè)計、采辦和施工具有更大的靈活性。在EPC的統(tǒng)一管理下，可以明確設(shè)計、采辦和施工三方之間的責任界限，從而各個環(huán)節(jié)均有保障。同時，由于在EPC管理下的設(shè)計、采辦和施工完全可以并行，這就可以大大縮短項目的建設(shè)周期，有可能更大程度地降低項目總成本。EPC管理下可以采用分階段施工，從而使業(yè)主有機會提前獲得效益。
4、實行EPC管理模式，可以將投資方從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因數(shù)上來，確保項目管理的大方向。西部原油成品油管道工程，實行EPC管理模式后，做為業(yè)主方的西部管道項目部將目光和精力鎖定到征地、工程質(zhì)量、投資控制、上下游單位的協(xié)調(diào)以及安全環(huán)保等重大問題，確保西部管道工程建設(shè)始終安全健康有序進展，從而實現(xiàn)了“零事故、零污染、零傷害”的目標，實現(xiàn)了管道保護“零占壓”的目標。
5、實行EPC管理模式，有利于實現(xiàn)項目管理的正規(guī)化和法制化?，F(xiàn)代大型工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，參建單位較多，影響工程質(zhì)量的因數(shù)很多，單純依靠行政命令或者人為干預(yù)很難實現(xiàn)工程項目的各項目標。EPC管理模式是以合同為基礎(chǔ)以監(jiān)督為手段的一種工程管理模式，這種模式的核心就是雙方簽定的合同。合同是雙方簽定的規(guī)定雙方責任和義務(wù)的具有法律效力的文件。通過合同約束的工程管理方式，排除了人為干預(yù)和黑箱操作的可能性，使工程項目管理走向了正規(guī)法制的渠道。
6、EPC項目管理公司其實是一個管理團隊，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
西部原油成品油管道工程是國內(nèi)實行全面EPC管理模式的典范工程。西部原油成品油管道工程是國家十一五期間的一項重點工程，它是我國繼西氣東輸以來西部大開發(fā)的又一項重要工程，也是聯(lián)系我國東西部的能源紐帶。西部管道工程新建管道總長近4000公里，包括原油和成品油兩條干線管道和7條支線管道。原油干線管道起自新疆維吾爾自治區(qū)鄯善縣，止于甘肅省蘭州市，長為1546公里，設(shè)計輸量2000萬噸/年，成品油管道干線長1842公里，設(shè)計輸量1000萬噸/年（去年7月已經(jīng)投產(chǎn)運營），分別輸送克拉瑪依石化、獨山子石化、烏魯木齊石化、玉門煉化的外輸成品油。自從實行管道局EPC總承包以來，工程項目順利展開。2006年7月31日，西部成品油管道建成投產(chǎn)。9月25日，西部成品油管道輸送的第一批油品順利抵達西部管道終點蘭州末站。實現(xiàn)了成品油管道投產(chǎn)一次成功。2007年5月22日至5月28日，西部成品油管道甘肅段5條支線投產(chǎn)全部一次成功。2007年8月1日凌晨，西部原油管道完成了安全順利投產(chǎn)。西部管道工程突現(xiàn)了EPC管理模式的巨大的先進性，實現(xiàn)管理上和技術(shù)上的多方面的突破，基本上實現(xiàn)了西部管道工程的“綠色工程、精品工程、陽光工程”的總體目標。
盡管EPC管理模式具有很多的優(yōu)勢，但是要進一步發(fā)揮EPC管理模式的先進性，實現(xiàn)項目管理的各項目標，必須處理以下幾個方面的問題。
1、處理好EPC管理中PMT、PMC和EPC之間的關(guān)系。PMT、PMC和EPC之間不是行政上的隸屬關(guān)系，PMT和PMC、PMT和EPC之間是通過合同約束的。無論是PMT還是EPC，要實現(xiàn)利益最大化，必須認真對待合同。
2、處理好EPC管理中設(shè)計、采辦和施工之間的管理，這其實是EPC內(nèi)部管理的問題，但是對工程項目管理具有非常重要的意義。EPC中設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認真組織工程設(shè)計工作，鼓勵設(shè)計創(chuàng)新，是EPC管理的首要任務(wù)。采辦工作具有一定的特殊性，特別是進口設(shè)備采辦工作，可能直接影響設(shè)備質(zhì)量和施工進度，明確采辦程序，嚴格設(shè)備招標是采辦管理的核心內(nèi)容。大型綜合性工程項目一般采用工程分解的方式進行分包，分包的形式包括區(qū)段分包和專業(yè)分包。EPC組織施工的關(guān)鍵是合理安排各分包商施工的時間和進度，確保交叉施工中工程的質(zhì)量。EPC管理中設(shè)計、采辦和施工之間的關(guān)系是相互依存，相互制約，共同作用于工程項目的質(zhì)量和進度。處理好設(shè)計、采辦和施工之間的關(guān)系，是EPC工程項目管理的重要內(nèi)容。
3、EPC管理公司必須具有決策獨立、財務(wù)獨立的性質(zhì)。國內(nèi)的EPC一般都依附或者依托一個具有工程施工實力的企業(yè)，比如西部管道EPC項目管理就是管道局的EPC項目部，這種EPC管理模式有利于組織施工，但是不利于責任的劃分，容易產(chǎn)生利益分配上的矛盾。我覺得EPC管理必須形成具有獨立法人的管理公司。EPC管理公司只有具有決策獨立、財務(wù)獨立的特點，才能在社會主義市場經(jīng)濟浪潮中乘風破浪、茁壯成長。
4、EPC管理公司的項目經(jīng)理要有全面的經(jīng)驗和較強的管理能力。EPC工程項目管理公司對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。
由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
5、重視專業(yè)化監(jiān)理隊伍對項目管理的重要作用。專業(yè)化的監(jiān)理公司必須具有兩個條件：一是專業(yè)化監(jiān)理公司必須具有獨立性，既獨立于投資方，又要獨立于EPC，做到真正的公平合理；二是專業(yè)化監(jiān)理隊伍必須小而精，小而全。
6、EPC管理模式要重視合同管理和風險管理工作。合同是各方義務(wù)和責任的法律文本，制訂合理有效的合同，有利于工程的目標的實現(xiàn)和工程過程的有序展開。在EPC項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題。一般情況下，大型綜合性工程項目才實行EPC管理模式，而由于這類項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設(shè)的利益相關(guān)者較多并且關(guān)系較復(fù)雜，這就增加了項目的實際后果偏離預(yù)期有利結(jié)果的可能性，所以EPC這類項目的風險更為引人關(guān)注。采用風險管理可以將工程項目中的風險進行分解，從而能夠有效地控制風險。風險管理重在落實，所以必須將風險管理體現(xiàn)在EPC管理的各個層次的合同中。
EPC工程項目管理模式是上世紀八十年代產(chǎn)生的一種新型的工程項目管理模式，由于其具有層次分明、責任明晰、靈活多變、管理規(guī)范等先進性，在我國建筑、電力和石油等行業(yè)得到了發(fā)展。盡管目前我國的EPC還不是很規(guī)范，存在著許多問題，但是我相信EPC管理模式在大型項目中具有很大的發(fā)展前景。
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